Расчет величины зарплаты для сотрудников


24 февраля 2010

Сколько платить сотрудникам? Нужны ли дополнительные вознаграждения?

Важно соблюсти баланс. Если платят мало, а прибыль человек создает весомую, будут обиды. Но если при этом платить много, начинается неадекватная оценка сотрудником себя. Он начинает думать, что заслуживает еще большего. Баланс достаточно трудный. Для меня особенно сложным является начисление премиальных за какое-либо достижение либо решенную задачу. Поскольку сотрудник оценивает свои усилия по-своему, то ему кажется, что он заслужил десять тысяч рублей, а вы считаете, что три — ну просто отличная сумма, при том, что у него оклад пятнадцать. Вот поди разберись, сколько выдавать. Дашь мало — сотрудник обидится. Дашь много — самого заедает, жалко же денег. Выдашь не от чистого сердца — добром не кончится.

Опять же, один раз выдав крупные премиальные, создаешь прецедент. В дальнейшем при начислении вознаграждения в обычном размере, сотрудники исходят из того, что «в прошлый раз заплатили больше» и негодуют.

Если подчиненные считают, что вы тратите деньги неправильно, они, конечно, могут вам об этом сказать, но соглашаться с ними совершенно не обязательно. И если сотрудник считает, что вместо покупки автомобиля можно было бы ему прибавить оклад, так как у вас есть свободные деньги, то он не прав. Зарплату прибавляют за увеличение объема выполняемых работ, долговременное качественное улучшение выполняемых функций, индексируют для компенсации инфляции, дают премии за отдельные достижения, но не потому, что у вас появились деньги. Да, в создании прибавочной стоимости участвуют сотрудники, это их труд. Но именно для этого их и брали на работу, именно за это они получали и будут получать зарплату. Консолидированная деятельность каждого по отдельности дает именно вам суммарный весомый итог.

Комиссионные

Комиссионные продавцам — камень преткновения для многих. Во многих организациях предпочитают уменьшающийся процент комиссионных при увеличении суммы сделки. При этом особой логики в объяснениях нет. Категорическая ошибка! Это всего лишь проявление иррационального чувства, называемого жадностью. Процент может уменьшаться только в случае предоставления скидки. Все остальное — попытка обмануть менеджера по продажам. Более того, часты случаи, когда кто-то совершает суперсделку, и тут начинается юление со стороны хозяина. Как же, подчиненный должен получить такую же кучу денег, как и он. В результате продавцу под каким-нибудь предлогом вся сумма не выплачивается, и он остается без заслуженных комиссионных. Уважаемые собственники! Это абсолютно неправильно. Во-первых, человек принес вам кучу денег: отдайте его часть, это заработанное. Во-вторых, вы его и всех остальных резко демотивируете. Мало того, что организация обманывает, так еще и сколько времени было потрачено сотрудником впустую — крупные заказчики требуют тщательной работы. В-третьих, воспоминание об обмане сотрудника живет в коллективной памяти очень, очень долго. В-четвертых, наоборот, процент за крупные сделки должен быть выше, чем за мелкие, причем значительно. Надо стимулировать работу с большими объемами! Поймите же это наконец! Для организации трудоемкость работы с сотней заказчиков не в десять раз выше, чем с десятью, а раз в двадцать-тридцать, поверьте на слово. Крупные и особо крупные сделки у продавцов — редкость. Исключение составляют суперпродавцы, которые способны продавать, но таких очень мало. Если вам повезло и у вас есть такой продавец, то он вас озолотит. За таким тянутся остальные. А в обычном раскладе, выплатив один раз в полгода-год крупные комиссионные, вы создадите (причем за счет самих менеджеров по продажам) замечательную легенду, и все будут очень стараться. Деньги нужны каждому. Еще раз обращаю ваше внимание: скидки должны быть минимальными — считайте все. Иногда доходит до абсурда: крупный заказчик выжимает огромную скидку, менеджер по продажам получает свой процент, и после подсчета эффекта от сделки оказывается, что она бесприбыльна. Тогда уж лучше сто простых заказчиков, чем десять с выкрутасами.

Если вам вдруг повезло и ваш сотрудник провернул такую крупную сделку, а вы не готовы столько платить, сделайте перерыв в разговоре с ним и дайте себе привыкнуть к этой сумме. Подождите день-другой, прикиньте экономический эффект, вспомните, что вы сами утверждали эту систему, представьте, насколько часто случаются такие контракты и как это помогает вашему бизнесу, поставьте себя на место сотрудника, который уже все посчитал и мысленно потратил, дайте себе успокоиться и порадоваться, что именно у вас, а не у конкурента работает такой самородок. После чего платите. Еще лучше подготовить себя заранее, когда прорабатывается система оплаты. Представьте, что кто-то пришел к вам с подписанным договором, и вы знаете, что будете должны выплатить ему, ну, предположим, 500 тысяч рублей. Много. Очень. Представили? Я — с трудом. А вам удается вытаскивать из бизнеса ежемесячно на жизнь лишь 60 тысяч рублей. Трудное решение. Он же будет лучше вас жить, получит в 8,334 раза больше, чем вы. А потом посчитайте, что ожидаемая сделка принесет вам 5 миллионов (да-да, миллионов) чистой прибыли. И стоит ли мелочиться, когда вам валится в руки такая удача? Да, нужно ему сразу сказать — дорогой ты мой, скорее проворачивай сделку и готовь кошелек побольше. Сотрудник должен стараться и довести сделку до конца.

Системы мотивации

Сами по себе системы мотивации должны быть простыми, т. е. содержать не более 5-7 коэффициентов, логичными, экономически возможными для организации, и должны стимулировать сотрудников к увеличению цены и уменьшению скидок. Средний уровень комиссионных должен давать достаточно высокую среднюю зарплату. Излишне много платить тоже нельзя, это разлагает. На стадии развития фирмы создать качественную сбалансированную систему мотивации по всем службам трудно — слишком быстрый рост. То, что еще полгода назад казалось приемлемым, не подходит в текущий момент. Когда только создается фирма, бывает, что развивается она стремительно. Даже единица многократно больше нуля. Спустя достаточно небольшой период времени, когда в организации стало около пяти человек, можно принять систему мотивации, завязанную на величину оборота. При этом в нее включены все немногочисленные сотрудники: директор, бухгалтер, главный и единственный, два сотрудника на телефоне и оформлении документов, один из них с обязанностями секретаря, и два грузчика. Как видите, у всех совершенно разное участие в формировании прибыли, кто-то ее совсем не формирует. Проценты тоже были разные, выплачиваемые суммы были достаточно приемлемыми. Спустя полгода, когда оборот значительно вырос, а количество персонала практически не изменилось, ситуация с выплатами стала стремительно ухудшаться. Во-первых, она была привязана не к прибыли, а к обороту — большая ошибка. Во-вторых, суммы выплат стали несоизмеримы с выполняемой работой. В результате систему пришлось значительно перекраивать, что всем (мне в том числе) не понравилось. Следовательно, в период первого-второго года, когда идет стремительное развитие либо наоборот тяжелое становление с пробуксовками, не надо торопиться и сразу внедрять устойчивую долговременную систему финансовой мотивации. Особенно если нет соответствующего опыта. На этой стадии в зарплате продавцов окладная часть преобладает над процентами, чаще выплачиваются премиальные.